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一家2021年成立于浙江湖州的糖水品牌，2025年初全国门店仅53家，到2026年6月已突破1000家。然而，门店数量狂奔的同时，加盟商的维权声浪也集中爆发。
多位加盟商通过社交媒体反映，加盟时品牌方承诺堂食毛利率可达70%，但实际经营中毛利率仅在45%至50%之间。总部稽核罚款亦被指严苛——有加盟商称“每月必罚，换着法地找问题”，单月罚款支出可超5000元。
中国特许经营学开创人李维华在接受《华夏时报》记者采访时指出，连锁扩张有其科学节奏，开店数量并非可以无限扩张。一旦开店速度超过自身资源供给能力和市场需求，品牌方与加盟商之间就会产生难以调和的矛盾，导致双方利益受损。
高毛利承诺为何难以兑现？
加盟商与品牌方的核心矛盾，始于一道“数学题”。
加盟宣传称门店毛利率可达50%至70%，回本周期约1年半，单店投资45万至70万元。但多位加盟商反馈，实际经营中毛利率仅在45%至50%之间，多数门店日均销售额仅1000至3000元，较好的商场门店日均也仅三四千元，扣除房租人工后，基本不盈利。
还有自称投资了70万元的加盟商在社交媒体发文称，加盟时公司承诺品牌扶持、新品不断、业绩保障，但开店后业绩惨淡，“公司毫无作为”。有加盟商反映，加盟时承诺的品牌扶持、新品推出、宣传活动均未落实。并且社交媒体上不乏加盟商发布“门店转让”的消息，地址遍及上海、江苏、四川多地。
对此，餐宝典研究院院长、餐饮分析师汪洪栋对《华夏时报》记者分析，虚高宣传毛利率是快招品牌吸引加盟商的常见套路。“品牌方往往会偷换概念，比如拿堂食毛利率去讲，但堂食和外卖的成本结构完全不同，实际毛利率通常会低不少。”不过他同时强调，麦记牛奶不能简单地等同为快招公司，两者仍有区别。
李维华则从更深层次剖析了这一现象。他指出，品牌方在招商时通常会选取经营业绩最好的门店作为宣传样板，而绝大多数加盟商的实际经营水平难以达到这一标准。有部分特许人明知自身也达不到宣传中的利润水平，却依然进行夸大宣传，属于典型的快招思路——通过夸大收益、隐瞒风险来吸引加盟。他认为，加盟商选择加盟而非独立创业，正是因为希望借助特许人的品牌影响力和成熟的运营经验获得成功。“如果特许人没有承担好复制成功、克隆财富的义务，主要责任方就是特许人。”
从品牌势能的角度而言，汪洪栋认为，网红品牌本身具有“势能周期”，早期门店少、品牌热度高时，短期内回本确实存在可能。但随着门店数量快速加密，同品牌门店之间的分流效应必然出现，相互争夺客源。与此同时，门店数量激增后，运营管理和品质管控体系如果未能同步跟上，不同门店的产品和服务品质就会出现明显差异。“消费者在小红书、大众点评上吐槽，会让网红品牌的势能在短期内快速下滑，这些都会影响门店生意。”
千店扩张与“以罚代管”的隐患
麦记牛奶的扩张速度，在餐饮行业并不多见。
公开信息显示，该品牌2021年成立于浙江湖州，品牌创始人为徐康。2025年，餐饮加盟商出身的谢永亮接手操盘，并在不到一年内将门店拓展到了1000家。谢永亮有超过15年餐饮经验，集中在连锁餐饮和新茶饮，包括霸王茶姬、茶百道等品牌。
天眼查信息显示，创始人徐康于2026年6月20日正式卸任运营主体相关职务，目前公司实际控制人为谢永亮，持股比例为66%。而品牌主体公司于2026年5月29日进行了法定代表人变更，由谢永亮换成了戴志华。
值得一提的是，其运营主体湖州香麦麦餐饮管理有限公司，成立于2023年2月，注册资本仅为10万元。
李维华指出，10万元注册资金与千店规模“确实不太匹配”，门店数量也并非由品牌方主观意愿决定，而应综合考虑特许人自身拥有的资源禀赋、市场对门店容量的客观限制，以及企业自身的战略定位。如果开店数量大幅超出科学测算值，必然导致资源错配、管理失控，进而引发加盟店经营混乱、产品品质下滑、消费者口碑恶化等连锁反应。
与快速扩张相伴而生的，是加盟商对总部稽核罚款制度的集中不满。据加盟商反映，麦记牛奶设置多轮稽核，包含12项食品安全红线项、8项产品品质红线高危项。基础条款单条罚款最低200元，多为500或1000元，红线违规罚款5000元起，最高可达10000元。审查尺度极为严苛，冰箱胶条需拆开检查、厨具物料盒微小破损都算红线。有加盟商称“每月必罚，换着法地找问题”，单月罚款支出可超5000元。
对此，麦记牛奶官方客服回应称：“网传消息不属实，我们这里（毛利率）预算的话堂食是70%，外卖55%。我们这边是有稽核的表，如果说门店实在是过分，才会有这情况（扣钱）”。
6月17日，麦记牛奶总经理谢永亮在接受媒体采访时表示，品牌方跑路和公司暴雷的信息是“恶意诽谤”。对于品牌主体公司法定代表人由谢永亮变更为戴志华一事，他解释为公司正常的人事变动和管理调整。谢永亮承认，2026年3至4月整体业绩下滑超过20%，归因于淡季和大环境影响。他同时表示，2026年麦记牛奶还会陆续引进高管，加强品牌精细化管理。
在汪洪栋看来，“以罚代管”通常出现在运营管理能力较弱的品牌中。“麦记牛奶一年从几十家店开到1000多家店，对任何企业来说都是巨大挑战，建立全国性的加盟商管理体系和督导体系需要时间和专业人才，有些品牌在这方面比较弱，就会采取罚款这种形式去处理问题，这是一个很大的弊端。”
“罚款虽是连锁体系督导中的常见手段，但应以教育和改善为目的，而非以罚代管。如果只是靠罚款，加盟商不会欢迎。”李维华建议总部在处罚加盟商的同时，也应反思自身是否存在培训不到位、支持不到位等问题。
如今，麦记牛奶从“糖水翻红”的风口走到了加盟商集体维权的风暴眼。正如李维华所言，违背科学规律，就会出现“小马拉大车”或“大马拉小车”的情况——一连而不锁，一许就乱。
对于这个刚过千店的年轻品牌而言，如何修补与加盟商之间的信任裂痕，或许比继续拓店更为紧迫。
责任编辑：徐芸茜 主编：公培佳股票配资线上
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